一

合鯨資本的創(chuàng)始合伙人黃維同學(xué)有一個常規(guī)活動，叫“合鯨夜習(xí)班”，安排在每周的某個晚上，邀請一位有一定建樹的人士閉門開講，時長一般在三個小時以上，聽眾不廣，非常小范圍的活動。

本周他邀請了梁寧。如果你不知道梁寧的名字，我估計你大概讀過《一段關(guān)于國產(chǎn)芯片和操作系統(tǒng)的往事》，那是一篇在全網(wǎng)創(chuàng)造8000萬閱讀的爆文。

梁寧有中關(guān)村才女的稱號，履歷也很豐富。早年在聯(lián)想干過，后來在騰訊混跡了一段時間，現(xiàn)在有個湖畔大學(xué)的產(chǎn)品導(dǎo)師的活，又給百度做顧問。BAT都給她占全了。

梁寧在本周的合鯨夜習(xí)班分享了不少內(nèi)容，其中有一個觀點(diǎn)，對我啟發(fā)很大。我感覺，以她和雷軍的密切關(guān)系，后者肯定聽她說過這樣的看法，也會有啟發(fā)。

這應(yīng)該是小米此番變陣（大規(guī)模調(diào)整組織架構(gòu)）的原因之一。

二

在梁寧看來，一個優(yōu)秀的組織，有三個支點(diǎn)，如下圖：

KPI、系統(tǒng)正義、員工安全感

KPI很好理解，幾乎所有的企業(yè)都有KPI的設(shè)定。

KPI是目標(biāo)導(dǎo)向的，結(jié)果導(dǎo)向的。

我在讀傳播學(xué)的時候，修過一門“組織傳播學(xué)”的課，KPI基本類似于泰勒的科學(xué)管理。

深入到KPI的本質(zhì)后，你就會發(fā)現(xiàn)，KPI其實是push式，被動態(tài)的。

員工由于某些原因——比如害怕被炒魷魚或者希望升職加薪——被KPI推動，去完成工作。

KPI這種偏向于科學(xué)管理模型的指標(biāo)設(shè)定，非常適合于流水線工廠，但對于需要創(chuàng)新創(chuàng)造的企業(yè)而言，KPI不是不要，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

三

系統(tǒng)正義，也就是在組織內(nèi)部，從上到下，信奉一些理念。

當(dāng)在爭論時，符合這種理念的看法，容易勝出。

是，你可能會說，企業(yè)價值觀嘛。

梁寧也用了價值觀三個字。

但我不太喜歡這個詞。這個詞過于大而化之。而且，你很難說，人的價值觀和商業(yè)組織的價值觀，到底有什么關(guān)系。

喬布斯也好，扎克伯格也好，他們個人的價值觀甚至不如一個普通人。但這不妨礙蘋果和Facebook成為優(yōu)秀的公司。

我更傾向于把這種東西理解為一種組織的追求，英文里有個詞，叫mission。也可以理解為組織在問題的解決方法上的偏好，你可以理解為路徑。

英文中，legitimacy是個不錯的詞，可以翻譯為正當(dāng)性，也可以翻譯為合法性。或者合理、正統(tǒng)，等等。所以，梁寧這個發(fā)明，我冒昧地翻譯成：system legitimacy。

比如說，騰訊內(nèi)部有一個著名的詞，叫“用戶體驗”。

在任何一種爭論中，祭起用戶體驗這四個字，有很大的贏面（因為很正義^_^）。爭議越大——比如一直吵到馬化騰那里，或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在用戶體驗這一方的，贏面越大。

系統(tǒng)正義需要員工認(rèn)同。無法認(rèn)同的人，會被清洗出組織。

所以馬云會說，再優(yōu)秀業(yè)績再好的員工，價值觀不match，就不適合待在阿里。

為什么要強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)正義這件事？

四

當(dāng)你充分認(rèn)同組織的系統(tǒng)正義后，你會主動做事。

比如說，一個產(chǎn)品某一個細(xì)節(jié)，不是太照顧用戶體驗，如果組織以用戶體驗為重，你會“主動”地進(jìn)行優(yōu)化。這和KPI沒什么關(guān)系。

組織越大，越需要系統(tǒng)正義。因為大型組織的領(lǐng)袖級高層不太會注意到那么細(xì)節(jié)的地方，于是很難有KPI傳導(dǎo)下來。

即便完全從功利角度出發(fā)，一個小員工對一個小細(xì)節(jié)的修補(bǔ)，因為符合系統(tǒng)正義，存在這種可能會被高層注意到，就算沒有得到提拔，留下一個“是我們的人”這樣的印象，都是好的結(jié)果。

如果說KPI聚焦于“事”，系統(tǒng)正義則聚焦于“人”——人的內(nèi)心。

所以說，優(yōu)秀的組織都有宗教感，這話大體是不錯的。

系統(tǒng)正義是企業(yè)文化的一部分，但不完全等于企業(yè)文化。

因為光有KPI和系統(tǒng)正義，依然會產(chǎn)生一個很嚴(yán)重的問題：小團(tuán)隊思維，創(chuàng)新難以為繼。

KPI是目標(biāo)導(dǎo)向的，系統(tǒng)正義是路徑依賴的。只有這兩個支點(diǎn)，企業(yè)也很難算得上一個優(yōu)秀的企業(yè)。

五

梁寧提供了第三個支點(diǎn)：員工安全感。

有個段子能為這說法做個注解。

據(jù)說張小龍因微信大火后，被提拔為騰訊的SVP，照例要參加深圳的總裁辦會議。但張小龍不愿意從廣州跑到深圳，明言不想?yún)⒓?。馬化騰一急，說那我每次都派個車去接你。

這個段子其實說明了一件事：張小龍的安全感超級強(qiáng)。

安全感強(qiáng)可能有兩個原因，一個是足夠自信，認(rèn)為自己能力一流。一個是老板包容，允許員工做點(diǎn)小出格的事。

安全感缺乏的員工，可能會盡力去完成KPI，也會在系統(tǒng)正義的認(rèn)同下主動做事。但他們不會逾矩，而是在組織既定的軌道上行動。

但安全感強(qiáng)的員工，則會展示出刺頭的一面。而組織內(nèi)部創(chuàng)新，通常由安全感強(qiáng)的員工發(fā)起。因為ta不怕犯錯。

一個組織，安全感最強(qiáng)的是創(chuàng)始人。因為在大部分情況下，ta并不擔(dān)心會被踢出局，所以敢于帶頭做一些可能會失敗的創(chuàng)新。而大部分職業(yè)經(jīng)理人本身的安全感不會那么強(qiáng)?？謶纸德殰p薪甚至失業(yè)，是極為正常的心態(tài)。

為員工打造安全感——或者說，允許犯錯，是一個優(yōu)秀組織的企業(yè)文化中必須具備的因子。

這也和人心有關(guān)。

六

小米極大幅度地調(diào)整了組織架構(gòu)，有一點(diǎn)很明顯：為年輕人留出空間。新設(shè)立的十條業(yè)務(wù)線，其負(fù)責(zé)人一半是80后。整個公司的管理層，也都是80后為主。

但這并沒有什么，一個組織大力提拔80后早已不是新聞，提拔90后的也多了去。小米的架構(gòu)調(diào)整，更讓我感興趣的是“組織部”這個新設(shè)的直接向雷軍匯報的部門。

本次調(diào)整我們?nèi)鎻?qiáng)化集團(tuán)總部職能，加強(qiáng)公司價值觀傳承和組織建設(shè)，提升組織效率和活力，強(qiáng)化公司人才梯隊建設(shè)，發(fā)掘更多年輕人才并給予更多提升的機(jī)會。同時，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，讓組織結(jié)構(gòu)更合理、團(tuán)隊更有戰(zhàn)斗力。

在我看來，面向全員的這封郵件的開頭第二段的話，幾乎就是為“組織部”設(shè)立做鋪墊的。

大多數(shù)公司都有HR部門，小米的組織部應(yīng)該有HR的職責(zé)，但又不完全等同于HR，因為它注重的是“中高層管理干部的聘用、升遷、培訓(xùn)和考核激勵等，以及各個部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和編制審批。”

也就是說，組織部的主要工作對象是干部（管理者）而不是普通員工。

小米管理團(tuán)隊80后當(dāng)?shù)?，這意味著相當(dāng)多的中層、骨干并非雷軍當(dāng)年旗下老部下老員工。而光有業(yè)務(wù)能力，光有沖殺能力，雷軍顯然并不滿足。

我有足夠的理由相信，梁寧想出來的三個支點(diǎn)，雷軍是知道的。我也有足夠的理由相信，比起業(yè)務(wù)來，雷軍已更重視人心。因為到底業(yè)務(wù)是人做出來的。

組織部的任務(wù)，除了盯著團(tuán)隊長們的KPI之外，恐怕會更看重他們是否具備認(rèn)同系統(tǒng)正義以主動做事，同時，為他們打造足夠的安全感以刺激創(chuàng)新。

對于小米而言，手機(jī)制造與售賣，已屬于成熟業(yè)務(wù)，它不再是推動小米高速增長的助推器。小米需要第二根成長曲線，而這條曲線的漂亮與否，其實很難用KPI去驅(qū)動了。

最核心的，是人心。

七

最后留一個問題。

小米的系統(tǒng)正義，是什么？

我的答案是：性價比。也就是雷軍所謂的“厚道”。

你覺得呢？

鈦媒體： 楓林小火山 

梁宇提出的這三個支撐點(diǎn)里，最有價值的其實是安全感。 1、KPI和系統(tǒng)正義真的不少見，諸如華為，諸如阿里。認(rèn)識一些曾在里面工作過的朋友，兩家企業(yè)共有的關(guān)鍵詞是：KPI，價值觀，末位淘汰，高投入高回報…… 2、但與剛才幾個關(guān)鍵詞緊密聯(lián)系的還有一個詞，就是“不安全感”。阿里說要“擁抱變化”，華為“主動辭職，競爭上崗”，兩家的員工都要有“狼性”。你行你就上，你不行你就下來，這是基本，這還不夠；“加滿油的火車頭為何不跑了？”華為四大名著不是蓋的，阿里員工搶月餅被開除了。 3、不安全感的后果是什么？造就了一大批精致的利己主義者。開口閉口“以客戶為中心”，努力追求“KPI”好看，從流程，從數(shù)據(jù)上來看，你挑不出毛病啊，可你和他打交道，為什么就是不舒服？“以客戶為中心”，看起來很正，但這句話應(yīng)該怎么用？推卸責(zé)任的時候，我說你“不以客戶為中心”，你說我“不以客戶為中心”，咱倆都是“以客戶為中心”，沒毛病啊，但咱倆中至少有一個人有問題吧，那個人是誰？ 4、自如出甲醛問題一點(diǎn)也不奇怪，我也住自如，他的管家客客氣氣的。你問他，燈壞了怎么搞，他特別熱情的告訴你，APP里可以自己報修哦，我說你幫我報下，他說管家在第一個月以后不能幫你報哦，需要客戶自助。多了一個去年的水電賬單，我問去年X月的賬單為啥今年X月結(jié)，中途住戶有變化怎么處理的，管家親切的告訴你，沒問題的哦，客戶走之前都會結(jié)算了，我說那人四五月走的，你六月才出的賬單怎么結(jié)的？他把剛才那句話重復(fù)了一遍?？粗焯彀l(fā)的“自如以客戶為中心”之類的朋友圈，看起來價值觀好像很正。他說沒問題，我覺得大大的有問題，但絕不是價值觀、流程和KPI的問題，至少不是那個通常公司管理意義上“價值觀”，“流程”，和“KPI”的問題。滴滴也類似。 5、原因是什么？因為所謂的“價值觀”，或者說“系統(tǒng)正義”，它也變成了一個KPI，但標(biāo)準(zhǔn)又特別“人治”。所以完整的邏輯是：A、KPI加價值觀的大棒，懸在每個員工腦袋上， -》B、員工有了不安全感；-》C、員工只能以公司條款和領(lǐng)導(dǎo)為中心。公司領(lǐng)導(dǎo)說“以客戶為中心”，員工也跟著說“以客戶為中心”，員工的潛臺詞是“客戶重要個屁，反正領(lǐng)導(dǎo)說的都對”。實際上他是“以公司和領(lǐng)導(dǎo)為中心”，其源頭就在“價值觀”上。 6、“價值觀”的問題在哪？其一是，例如，知乎上有個問題大意是“素質(zhì)是什么”，有人回答，素質(zhì)是自我要求，而非要求他人。要求別人了，你就沒素質(zhì)了。“系統(tǒng)正義”，或者說“價值觀”也是一樣，你去要求別人和你一樣，你就不正義了?！皟r值觀”一旦被用來要求別人，你就沒有價值觀了，還能指望員工有價值觀？如同不讀書的父母要求孩子讀書一樣，孩子打不過你只能服軟，但口服心不服。其二是，“價值觀”太寬泛，實際上作者不喜歡價值觀，覺得寬泛，但在我看來，“系統(tǒng)正義”其實也寬泛，根本沒法具體。沒法具體的結(jié)果就是，這桿尺子，在權(quán)利者的手里，他說你有價值觀，你就有，他說沒有，你就沒有，其邏輯是A、沒法具體量化的價值觀-》公司給與了諸多解釋-》最終解釋權(quán)在權(quán)力者手中-》下面的人，要努力貼合“擁有解釋權(quán)”的人-》下面的人，沒有行動自由。沒有行動自由，當(dāng)然只能成為一個“精致的利己主義者”了。他真的以客戶為中心，說不定第二天就被領(lǐng)導(dǎo)開了，領(lǐng)導(dǎo)開他的理由說不定就是“不以客戶為中心”。 7、所以我個人認(rèn)為，本文中提及的三要素，最重要的還是“安全感”，安全感是系統(tǒng)正義的前提；而追求系統(tǒng)正義，就不能打著系統(tǒng)正義的名號去審判異端（構(gòu)建正義的方法，也需要正義），更不能簡單粗暴的把它納入考核范圍?！鞍踩小焙汀安灰钥己说姆绞綐?gòu)建系統(tǒng)正義”二者缺一不可。

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